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Aujourd’hui, on parle d’un cas de figure de plus en plus fréquent : reprendre le produit dans une entreprise en place, mais sans culture Produit. Et cette fois, ce n’est pas avec des frameworks doux et une posture collaborative. C’est en assumant une approche directe, frontale, presque dérangeante — mais incroyablement efficace.
Julien Béril, Head of Product chez Homunity, ne cherche pas le consensus : il cherche à faire bouger les lignes. Et pour ça, il a pris le lead, redéfini les règles, et replacé le produit au cœur du business — sans demander la permission.
Si vous êtes :
👉 Un Head of Product ou First PM qui rejoint une scale-up sans culture produit
👉 Un CEO qui souhaite structurer un produit existant, mais opaque
👉 Un PM qui cherche à poser des bases solides dans une entreprise mature
Cet épisode est pour vous !
Temps de lecture : ~6min
Cet épisode est soutenu par :
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🔎 Zoom sur les principaux apprentissages
1. Un produit qui fonctionne, mais qui patine
Quand Julien arrive chez Homunity, la plateforme existe depuis 7-8 ans, avec une trentaine de collaborateurs. Le produit, centré sur le crowdfunding immobilier, est opérationnel, avec de bons fondamentaux techniques et des performances solides.
Mais deux signaux déclenchent le recrutement : un ralentissement du marché, et un décalage de plus en plus fort entre la plateforme Produit/tech et le reste de l’entreprise.
Pour le CEO, l'activité devient trop opaque : les délais s’allongent, les causes sont floues, et les solutions proposées peu convaincantes.
L’enjeu devient clair : reprendre le pilotage du produit pour retrouver du rythme, de la lisibilité, et de la performance.
2. Une entrée en matière sans compromis
Dès le processus de recrutement, Julien pose les bases : il réalise une étude de cas très critique sur la plateforme. Objectif : ne pas cacher les problèmes, mais les identifier pour s’assurer qu’il y aura les moyens de les résoudre.
Il construit ensuite l’équipe Produit dans un contexte d’urgence : plusieurs projets en retard, une refonte UX à finaliser, un changement de statut réglementaire à piloter.
Julien adopte une posture radicale : il met les projets sur la table, les priorise, et les sort à marche forcée. L’objectif n’est pas de faire plaisir, mais d’avancer vite, pour créer une dynamique positive et poser sa légitimité.
3. Un style exigeant, assumé et aligné sur le résultat
Julien impose un cadre clair : « Je suis exigeant, mais je vous donne tous les moyens de réussir ». Il écrit les specs, conçoit les wireframes, arbitre les choix métier, et prend les responsabilités en cas d’erreur.
Il installe une logique : pas d’excuse sur la qualité, pas de pression injustifiée sur l’équipe. Si le besoin est mal formulé, il assume. Si la livraison dérape sans cause externe, il s’en mêle.
Cette posture de responsabilité partagée change la donne : le produit devient prévisible, les projets avancent, la roadmap se réalise.
Côté humain ? Julien reconnaît que la posture est brutale, mais qu’elle a créé de la fierté et de l’énergie dans les équipes. Et surtout : de la cohérence.
4. Légitimité, rapport au CEO et impact global
Julien se positionne très tôt comme un interlocuteur direct du CEO, avec une ambition assumée : amener un avant/après produit.
Il incarne une vision claire : remettre le produit au centre de la stratégie, et le faire sortir de la posture de centre de coûts.
En deux ans, il installe une culture de l’exigence, des objectifs clairs, et une responsabilité accrue dans les équipes tech et produit.
L’impact ? Une roadmap qui tient ses promesses, une organisation plus fluide, des KPIs produits suivis et atteints, et une dynamique réinstallée dans toute l’entreprise.
💡 Citation de Julien : « La brutalité, c’est ok si t’es intègre. »
📢 Les conseils clés à retenir :
Prenez le lead. La légitimité ne se donne pas, elle se construit en posant un cap et en créant de l’impact.
Soyez exigeant, mais juste. L’intégrité est votre meilleur allié pour embarquer une équipe.
Visez la lisibilité. Ce que le CEO attend souvent, ce n’est pas un framework, c’est de voir les choses avancer et comprendre pourquoi.
Partez du résultat. Même si ce n’est pas du produit « pur », ayez de l’impact, même sur des projets transverses.
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